We zijn met z’n allen Agile gebrainwasht
Honderdduizenden zijn inmiddels gecertificeerd in een Agile framework, waarvan het grootste deel in Scrum. We selecteren uit de Product Backlog, we Sprinten ons een ongeluk en we Timeboxen wat af. We kunnen de serie aan review-loops wel dromen. In de ‘scaled’ varianten wordt het nog eens uitgebreid naar meerdere niveaus. Het hangt samen van Agile rituelen waar we ons allemaal strikt aan houden. We zijn met z’n allen Agile gebrainwasht! We gaan ervan uit dat de resultaten vanzelf komen omdat we werken volgens het Agile boekje, want we zijn gecertificeerd. Ik ben van mening dat het behalen van succes met Agile werken grotendeels afhankelijk is van leiderschap. Pas met commitment en aandacht van management kunnen deze rituelen het succes van Agile werken verzilveren.
De mens in de Agile machine
Is het dan zo erg dat we strak in de leer zijn als het gaat om de Agile rituelen? De harde kant van Agile, anders gezegd de machinale kant, is nodig om structuur te bieden. Een houvast om het proces van waarde creatie te laten stromen, anders wordt het chaotisch. Het technisch ‘scrummen’ zit inmiddels in ons systeem. Als we vooral de machine aan het oliën zijn, ligt een gevaar op de loer van ‘Agile in name only’. Toch is het antwoord op de eerste vraag: ‘Nee, het is niet erg dat we ons zo strikt vasthouden aan de Agile rituelen’. Maar er is meer nodig om succes te behalen. Want, hoe zit het met het Agile denken?
Scrum biedt een aantal ingebakken handvatten aan managers om aandacht te schenken aan het functioneren van de mens in deze Agile machine, zoals:
- Het Scrumteam beschermen tegen verstorende invloeden van buiten om te zorgen dat zij zich kunnen focussen om het sprintdoel te halen.
- Teams helpen om zichzelf te organiseren en hun te laten voelen welke verantwoordelijkheden zij hebben bij het plannen en uitvoeren van het werk in een sprint.
- Het team helpen met het doen van aanpassingen op basis van de uitkomsten van de ‘retrospective’ meetings.
Dit zijn voorbeelden die voortvloeien uit de principes van het Scrum framework, ondersteund door de rituelen. Maar dat is niet voldoende om succesvol te worden met Agile werken. We zouden ons meer druk mogen maken om de zachte kant van Agile, de menselijke kant.
Leiderschap tonen
De harde en de zachte kant van Agile werken zijn ons bekend en teams passen het ook toe. Echter, dan komen er wel een aantal vragen boven drijven. Halen teamleden het beste uit zichzelf? Wanneer gaat de productiviteit omhoog? Zijn teamleden wel tevreden in hun rol? Managers hebben niet alleen een aandeel in de zachte kant van Agile, maar er wordt ook leiderschap gevraagd. We kunnen antwoorden geven op deze vragen door leiderschap te tonen.
Heldere doelstellingen
Zorg voor een duidelijke koers voor het te ontwikkelen product zodat het team de juiste prioriteiten kan stellen in het ontwikkelproces. Uiteraard wordt een team geacht wendbaar te zijn binnen de context van een sprint. Ook mag de koers best eens aangepast worden door vernieuwde inzichten, dat is juist de kern van Agile. Zorg er dan wel voor dat bij het begin van iedere sprint, de koers helder is voor alle teamleden.
Non-verbale communicatie
Wees scherp op non-verbale communicatie in Scrum meetings en ben extra aandachtig wanneer teamleden via een video-verbinding communiceren. Wanneer je opmerkt dat iemand ergens mee zit, maar het niet uitspreekt, is het zaak om daar achter te komen. Door regelmatig wat tijd vrij te maken buiten de geplande Agile rituelen, creëer je informele contactmomenten met leden van het team. Zo is er in 1-op-1 gesprekken voldoende gelegenheid om te luisteren en ondersteuning te bieden.
Persoonlijke ontwikkeling
Verlaag regelmatig de capaciteit in een sprint om teamleden de gelegenheid te geven zichzelf te ontwikkelen. In schaalbare Agile frameworks zoals SAFe wordt al voorzien in vrijgemaakte tijd voor persoonlijke ontwikkeling. Juist in kleinere organisaties waar het Scrum framework wordt gehanteerd, wordt verwacht dat in een continue aaneenschakeling van sprints wordt gewerkt. We kunnen immers het product blijvend verbeteren. Dan is het vaak lastig om tijd vrij te maken voor trainingen of cursussen. Als leider kun je bewust de capaciteit verlagen voor een toekomstige sprint om die gelegenheid te bieden.
Teamverantwoordelijkheid
Grijp niet in, maar laat een keer iets fout gaan om het lerende vermogen aan te wakkeren. Scrum is een framework en niet een methode. Het volgen van de Scrum rituelen is betrekkelijk makkelijk, maar het effectief gebruiken en toepassen van deze rituelen is moeilijk. Er gaat dus nog wel eens wat mis, zeker in een team dat nog in de adoptiefase zit van het Agile werken. Feddo Soeterik heeft het in zijn blog over ‘Doen’. Begin met de sprint ook al weet je nog niet alle details om je sprint doel te kunnen halen. Voortschrijdende inzichten kunnen dus tot problemen leiden met capaciteit, beschikbare tijd of beloofde functionaliteit. Wanneer dat opgemerkt wordt, is het de kunst om als manager niet in te grijpen, maar het team het zelf te laten oplossen. Daar wordt iedereen beter van.
De coachende leider
Je kunt de harde technische kant wel inrichten in je organisatie, maar dan ben je nog niet per se Agile. Agile worden of zijn, gaat over hoe je Agile denkt, toepast en inzet. Agile is een gedachtengoed ondersteund met rituelen. We hebben het hier eigenlijk over het belang van leiderschap bij Agile werken, waarbij we veel aandacht hebben voor het individu in de Agile machine. Als leiders streven we ernaar om de leden in Agile teams zo te coachen dat ze in de positie komen om succesvol te zijn als individu en als onderdeel van een team. Als leiders worden we dus coaches voor zelf organiserende teams.
Mocht het Agile team zo nu en dan eens een Timeboxed scrummeeting overslaan is dat geen ramp. Sta dat toe als manager, maar zorg er wel voor dat het team met elkaar helder heeft waarom daartoe is besloten. Zij organiseren zichzelf, jij coacht hen om het beste uit zichzelf te halen. Agile leiderschap.
